Несмотря на то, что современный валютный рынок сделал сельскохозяйственную отрасль привлекательной для внутренних инвестиций, встав на путь импортозамещения, агробизнес особенно остро почувствовал свои «слабые места». На фоне отсутствия необходимой государственной поддержки и недофинансирования некоторых отраслевых сегментов моральное и физическое устаревание основных фондов, «заезженные» технические решения заметно снизили шансы отечественных предприятий в конкурентной борьбе. Поэтому очень быстро вопросы модернизации стали ключевыми для многих производств. Но цепь основных проблем замкнул дефицит кадров. Найти высококвалифицированных специалистов, а уж тем более способных организовать все процессы (от управленческих до производственных) по-новому - не так-то просто. Ниже приведен пример случая, когда это удалось.
Правильные инвестиции
Государственная политика по импортозамещению, подстегнутая санкционным режимом, простимулировала рост отдельных отраслей экономики страны и задала новый тон стратегиям развития регионов. Быстрых и эффективных управленческих решений, направленных на поддержку бизнеса, теперь ждут не только от власти, но и от самого реального сектора экономики. Топ-менеджмент охватила волна прагматичных руководителей новой формации, способных развернуть в позитивную сторону негативные последствия кризиса.
Белгородская область, не просто улавливающая малейшие колебания в политико-экономической атмосфере страны, а зачастую сама задающая вектор развития ее инвестиционному климату, не намерена сдавать своих позиций и впредь. На 44-м заседании Белгородской областной Думы в середине февраля этого года губернатор Евгений Савченко, представляя ежегодный отчет о результатах деятельности правительства области в 2014 году и перспективах развития региона на будущие годы, заострил особое внимание на обеспечении экономического роста и сохранении социальной стабильности путем грамотной инвестиционной политики. В приоритете — агро-продовольственный комплекс, в котором планируется, как минимум, удвоить объемы реализации товаров. При этом большие надежды глава региона возложил на лидеров агропромышленного комплекса области, среди которых особое место занимает компания «ПромАгро». Последние несколько лет она активно вкладывает в агробизнес немалые средства и являет собой яркий пример грамотной инвестиционной политики. Сейчас в селе Хорошилово Старооскольского городского округа идет строительство третей очереди «Оскольского бекона» — комплекса по производству свинины замкнутого цикла на 20 000 тонн мяса в год. Проект — очередной этап развития компании и часть общероссийской стратегии замещения импортных продуктов питания. Новый свиноводческий комплекс способен обеспечить отечественным продуктом не только область, но и всю страну.
Во время нашей встречи в конце прошлого года президент УХК «ПромАгро» Федор Клюка поделился, что решение о начале реализации проекта стоимостью в 2,5 млрд рублей, далось не сразу:
— Мы долго и много совещались, считали, рассматривали ситуацию на внутреннем и внешнем рынках, прикидывали перспективы, — рассказывает Клюка.— Одной из основных составляющих нашей уверенности в будущем стала успешная работа существующих свиноводческий комплексов - «Оскольского бекона» и «Оскольского бекона-2». В прошлом году мы получили 22 тысячи тонн мяса, а в этом — 25 тысяч тонн. Это и подстегнуло нас пойти на такие крупные инвестиции. Сейчас мы входим в список 20 крупнейших производителей сельхозпродукции, а вскоре, думаю, попадем и в десятку.
Охотно верится! Изначально Федор Клюка собирался инвестировать в собственные проекты 500 миллилнов рублей, а сейчас эта сумма составляет уже более 4 миллиардов. Кроме того рамки высокодоходных вложений капитала одного из ведущих холдингов региона далеко не ограничиваются расширением производства и материально-технической базы.
Антикризисный катализатор
Строительство в Хорошилово, продолжая лучшие традиции династии, курирует один из пяти внуков Федора Ивановича — Константин Клюка, назначенный на пост генерального директора АПК «ПромАгро» в прошлом году. Трудолюбивый молодой человек к 27 годам имеет престижное образование и немалый управленческий опыт. За плечами лучшие европейские и отечественные школы, факультет государственного управления МГУ, работа в Министерстве финансов, ряде крупнейших банковских структур, успешное прохождение отбора кандидатов на получение гранта в Сколково, где Константин продолжает обучение до сих пор. И пока это единственная причина, по которой Клюка-младший с женой и дочерью продолжает жить в Москве. Однако, сразу после окончания обучения, он собирается вместе с семьей перебраться в Старый Оскол, где и сейчас по служебной необходимости, по большому счету, бывает чаще, чем в столице.
Когда-то в одной из наших бесед, Федор Клюка признался, что никогда не экономил на образовании детей и внуков. И это, пожалуй, главные инвестиции, от которых бизнесмен надеялся получить пусть не самую быструю, но весьма высокую маржу.
В нынешней нервозной экономической обстановке и в условиях бегства капитала Константин Клюка, получивший образование по специальности антикризисное управление, стал для холдинга настоящей находкой. Уверенный в себе и своих силах, решительный и настойчивый — качества, которые Клюка-младший перенял от отца и деда, — он пришел из финансового сектора в сельское хозяйство не «слепым» новичком, а готовым руководителем со своим четким и особенным видением ситуации и пониманием того, что он должен делать.
— У меня всегда было желание помочь семейному бизнесу, — делится Константин Клюка. — К тому же, я сторонник того, что нужно заниматься тем, что приносит деньги. В России вообще можно добиться чего-то, будучи только прагматиком. Зачастую аморфная молодежь стремится не туда, где больше возможностей, а туда где модно, гонится за инновационными технологиями, считая, что за ними будущее. А ведь сейчас в сельском хозяйстве много перспектив. Это как раз тот случай, когда проблемы в экономике дают новые возможности бизнесу, именно «молодому» бизнесу в регионах. Очень заметным стал эффект от продовольственного эмбарго. Большинство агропромышленных холдингов показали лучшие результаты за последние несколько лет. Но этот эффект под воздействием все тех же рыночных механизмов может стать краткосрочным. Поэтому хотелось бы комплексного подхода к развитию сельского хозяйства со стороны государства. И хотя в нашей области благоприятный бизнес-климат создан на самом высоком уровне, этого уже не достаточно.
Издержки без поддержки
Действительно, многие аналитики считают, что сельское хозяйство не озабоченное импортозамещением ключевых технологических процессов, в отличие от многих других отраслей реального сектора экономики, имеет шансы на неплохие показатели роста. Но и здесь есть свои «но». Например, «перевод рельсов» с европейского импорта на латиноамериканский и азиатский. И тут многое будет зависеть именно от господдержки. Хотя, практики уверяют, что рынок, особенно региональный, способен выдержать и это.
— Из Китая мясо идет в замороженном виде и пригодно только для мясокомбинатов, — объяснял в одном из интервью нашему изданию Федор Иванович Клюка. — Для продажи в розничной сети и на рынках не годится. Китай, конечно, может обеспечить Дальний Восток и другие регионы вплоть до Урала. Но это опять-таки глубоко замороженное мясо, проигрывающее по качеству и вкусу мясу местных производителей. Та же ситуация с поставками из Бразилии. Хотя у нее, как у развивающейся страны, есть особое преимущество — пользуется условиями льготного режима. Производители Бразилии даже платят более низкие торговые взносы, нежели в других странах. В итоге бразильские импортные поставки мяса оказываются одними из самых дешевых. И все-таки главные наши конкуренты — это поставщики из Европы, поскольку себестоимость производства свинины там сейчас гораздо ниже, чем в России.
— В Европе много фермерских хозяйств, которые занимаются выращиванием мяса. А переработку берут на себя крупные холдинги. Мы же пошли по более затратному американскому пути — и выращивание, и переработка на одном производстве, — подтверждает слова Федоровича Ивановича Константин Клюка. — При этом 70% издержек в животноводстве — это издержки валютные и на покупку сырья. Сможем ли мы дальше покрывать за счет собственных средств все затраты? Трудно спрогнозировать, но думаю, скорее нет, чем да. Цены на мясо за год уже выросли на 27%, поэтому спрос на него снижается. А потребительская корзина поменялась за этот же период на 50-80%. Не трудно предположить, на чем будут экономить люди в первую очередь — на дорогостоящих продуктах. Поэтому нужна долгосрочная государственная программа поддержки отрасли, а пока мы ее не почувствовали. На мой взгляд, регионам нужно давать больше свободы и в части бюджетной, и в части налоговой политики.
— Задача поставлена — обеспечить страну на 80-85% российской свининой. Это можно сделать, если будет поддержка правительства и кредитное субсидирование, — считает Клюка-старший. — Если контролировать поставки мяса из-за рубежа, мы справимся, но все же остается еще много лоббистов, которые ратуют лишь за собственные интересы. Кроме того, у нас сейчас незаслуженно дорогой рубль. Я вот надеюсь, что он упадет так, что один доллар будет стоить 100 рублей, вот тогда мы будем конкурентоспособны. По расчетам экономистов, чтобы не развалить нашу экономику, мы не должны сдерживать национальную валюту. 20 лет назад доллар стоил 30 рублей, и до недавнего времени цена оставалась такой же. Ну, как можно конкурировать с Западом в таких условиях? Конечно, они вытолкнули нас с рынка. Когда рубль приобретет свою подлинную цену, тогда пусть Европа лезет сюда и пробует с нами конкурировать.
Нематериальные активы
Между тем, основатель крупнейшего в регионе холдинга Федор Иванович Клюка не привык надеяться на авось. Президент одного из самых динамично развивающихся агрохолдингов находится в постоянном поиске эффективных и разносторонних путей развития своих предприятий, новых управленческих решений. Как оказалось, в свое время вовлечение в бизнес представителей собственной семьи, стало одним из них. Молодые, идейные, энергичные и хорошо образованные специалисты, способные мыслить нестандартно, новыми категориями, позволяют предприятиям быть конкурентоспособными. Создав эффективное менеджерское трио в агрохолдинге, включив в него еще два поколения своей династии — сына Олега Федоровича и внука Константина Олеговича, бизнесмену удается успешно маневрировать на сельскохозяйственном пространстве. В компании идет постоянная работа по корректировке бизнес-стратегии и увеличению интеллектуального потенциала.
— Сейчас мы проводим большую работу по привлечению кадрового капитала, — говорит генеральный директор АПК «ПромАгро». — На сегодняшний день мы создали очень молодой коллектив, на руководящих должностях специалисты в возрасте от 30 до 35 лет, так сказать, делаем акцент на молодежь на уровне среднего менеджмента. Таким образом, намечаются очень хорошие перспективы, есть множество идей по совершенствованию современных корпоративных мер. В России принято считать одним из главных корпоративных приоритетов — лояльность сотрудников. Но я уверен, во главе угла должна быть их эффективность. У нас сегодня средняя производительность труда — 5 миллионов рублей на одного человека. Мы смогли этого добиться. И глубоко убеждены, что если хочется создать крупную федеральную компанию, нужно, в первую очередь, обеспечить хороший микроклимат и надежную социальную инфраструктуру, достойную заработную плату. Создать комфортные условия не только труда, но и жизни, чтобы сотрудники не отвлекались на решение бытовых проблем и не были ими озабочены. В этом смысле кадровая политика Федора Ивановича с самого начала была выстроена очень продуктивно. Люди мотивированы, они знают, за что они работают, они уверены в завтрашнем дне. На данный момент наши молодые специалисты, не говоря уже о корифеях холдинга, имеют возможность не только хорошо зарабатывать, но и получить социальное жилье или улучшить существующие жилищные условия.
Развитие социальной сферы – один из семейных приоритетов знаменитой на Белгородчине династии. За достижения в этом направлении Федор Иванович Клюка в 2000 году был признан человеком года, а потом и десятилетия. Теперь эти славные традиции с достоинством продолжают его дети и внуки, преумножая имеющиеся достижения.
— Нужно не только уметь зарабатывать деньги, но и созидать в той стране, где ты их зарабатываешь, развивать ее, — уверен Константин Клюка.— В этом заключается патриотизм. Я не за людей громких деклараций, а за людей конкретных дел.
Следуя примеру Федора Ивановича, который всегда выступал и выступает с благотворительными инициативами, Константин Клюка предложил организовать в марте этого года молодежный марафон «Спасибо за Победу!» в поддержку праздника. Чтобы доказать серьезность намерений, АПК «ПромАгро» внесет первый взнос в создаваемый фонд в размере 2 млн рублей. К тому же коллектив компании под его руководством поддерживает общеобразовательную школу № 19 в Старом Осколе, курирует многие молодежные организации, разрабатывает и реализует крупные социальные проекты в родном городе. Так, в районе улицы Матросова в конце 2016 года начнется реализация многомиллионного проекта, который внесет свой заметный вклад в развитие отдельных территорий населенного пункта. Там разместится многофункциональный центр, включающий концертную, культурную и ледовую площадки, рекреационную зону, парки и места досуга для детей.
Не стоит также забывать, что реализация любых инвестиционных проектов, это новые рабочие места. Например, свиноводческий комплекс в Хорошилово, на запуск которого брошены сейчас все основные нематериальные и материальные ресурсы АПК «ПромАгро», позволит трудоустроиться ни одному десятку жителей города и ближних деревень.
От складирования до брендирования
К строительству третей очереди «Оскольского бекона» приступили совсем недавно — в октябре прошлого года. На полную реализацию проекта отведен всего год. Поэтому эффективность работы молодой команды агрохолдинга «ПромАгро» можно оценить уже сейчас. Весной текущего года начнется процесс пуско-наладки шести зданий (из планируемых 30), куда будут запущены первые свиноматки. В настоящий момент здесь завершен процесс монтирования оборудования, причем не просто отечественного, а местного производства. Из-за санкционных ограничений и резкого валютного скачка, покупка дорогостоящего импортного оборудования стала для предприятия невозможной роскошью. По пути импортозамещения, которое стало основной производственной стратегией Константина Клюка на должности генерального директора «ПромАгро», решили пойти и в этом вопросе. Тендер на изготовление сложнейшего оборудования для свинокомплекса выиграл крупнейший завод страны — Оскольский завод металлургического машиностроения, который возглавляет отец Констанина Олег Федорович Клюка. Поэтому АПК «ПромАгро» не только не потерял в надежности и качестве, а напротив, получил дополнительные гарантии по их обеспечению. С начала текущего года для строящегося объекта ОЗММ уже изготовил и поставил более 300 станков различной сложности и назначения.
Всего на площади 15 тысяч квадратных метров разместятся корпуса осеменения, ожидания, предродовых, опороса, доращивания и откорма. Монтаж железобетона идет полным ходом на всех зданиях, входящих в производственный комплекс. На 21 из них уже установлен видимый каркас. На других корпусах идут земляные и фундаментные работы. Газ пущен ко всем ключевым объектам, смонтирована система водоснабжения. Площадка обеспечена электроэнергией, подведено оптоволокно, поэтому все процессы управления и контроля на предприятии будут компьютеризированы. Из первых линий две — на выходе, и производство уже практически готово принять новых специалистов.
Уже к середине 2016 года, по словам собственников, завод планируют вывести на полную проектную мощность. Именно с целью соблюдения таких сжатых сроков руководство компании провело в конце 2014 года глобальную реструктуризацию и сконцентрировалось на конкретном производственном направлении.
— Нам пришлось продать хлебозавод, который затеняли доминирующие в области предприятия, — делится Константин Клюка. — Затем было принято решение все продовольственные предприятия объединить в единую структуру, создав замкнутый цикл, расширить и усовершенствовать. В итоге, мы получим очень крупный завод, с которым мы связываем большие надежды. В отличие, скажем от направления КРС. Здесь дела обстоят сложнее, и в настоящее время это самый дискуссионный вопрос. У нас пока нет понимания, что с ним делать. Ведь молочный бизнес очень капиталоемкий и низкорентабельный. И, кстати, очень сильно зависит от господдержки.
Политика замкнутого цикла агрохолдинга подразумевает строительство комбикормового завода. Уже начались проектные работы на двух площадках: в Роговатовом над заводом, где рассчитывают производить 5 тонн комбикормов в час, и в Хорошилово — над заводом с мощностью 10 тонн в час. В планах строительство площадки для хранения зерна.
И это не предел! Главная стратегическая задача холдинга — выход на федеральный уровень. Практика показывает, что кратчайший путь на него лежит через производство переработанного конечного продукта. Несмотря на сокращение доли импорта, российский мясной рынок, как и пять лет назад, отличается низким предложением переработанной продукции и профицитом предложений полутуш на фоне общего профицита предложений мяса свинины. К тому же сегодня по-прежнему остается одновременно и проблемой, и потенциалом роста высокий уровень зависимости от импорта натуральных полуфабрикатов из свинины.
По мнению Константина Клюки, важнейшим годом в этом вопросе для холдинга станет 2017 год, когда на полную мощность будут запущены все ключевые предприятия, отработаны производственные процессы и вся цепочка поставок.
— К лету 2016 года будет начата вторая стадия совершенствования производственного процесса, когда мы будем закупать оборудование для обвалки, разделки и упаковки мяса, затем перейдем на крупнопусковые полуфабрикаты, дойдем и до кулинарии. Все это позволит увеличить добавленную стоимость на конечный продукт со 100 до порядка 400 рублей. Таким образом, к 2017 году мы выйдем на объемы до 60 тысяч тонн мяса в товарном убойном весе в год, запустим весь процесс конечной переработки продукта и начнем процесс создания бренда. И это не так просто, как кажется. Нет уверенности, что твой бренд полюбят. В Москве все привыкли к импортному продукту, к тому же на прилавках столичных магазинов лежит белгородская продукция других холдингов. Поэтому нам создать привлекательный продукт за такой короткий срок будет очень тяжело. Но мы научились и строить, и производить, и торговать, осталось научиться делать конечный брендированный продукт, в основе которого лежит его отменное качество.
Тот факт, что в ближайшее время на мясном рынке страны появится новая достойная торговая марка от агрохолдинга «ПромАгро», практически не вызывает сомнений. У компании есть для этого все необходимые ресурсы и потенциал, которые в умелых руках пущены в нужное русло. А главное, были вовремя сделаны правильные капитальные вложения, дающие сейчас семейному бизнесу Клюки управленческую компетенцию, а региону хороший мультипликативный эффект.
